情境领导-pg麻将胡了模拟器链接

情境领导®无疑是培训市场最成功的引进品牌课程之一。2002年，由麦肯特顾问引入中国，十五年的时间约10万管理者接受了情境领导®培训，所以按照统计，百万听过情境领导®的学员里或许九成的人听过的是盗版或“简版”的情境领导®。市场的混乱造成大家没有听全，听到正版，听到精髓的，因而造成了对于情境领导®的一些理解上的误差，因为误解造成偏见，诸如：太简单，太陈旧，太基础，有缺陷等等。

基础理解

1.根据能力和意愿的不同定义被领导者r1-r4的状态。

2.根据工作行为和关系行为不同定义领导者s1-s4的领导风格。

3.情境领导®:是根据被领导者在具体的工作上的状态，使用不同的领导者的行为风格。

核心精髓

精髓一：定义工作

领导在影响下属时，一定要对委派工作给下属内容和标准明确清晰的定义。很多管理在这一步就出问题，领导和下属就他们之间的工作（内容和标准）理解不同，造成后期系列问题。定义工作是判断准备度状态（r1-r4）的基础，更是比r1-r4更重要的理论精髓。严格意义上说：没有r1-r4的人，只有r1-r4的状态。切忌不能给人贴标签。领导关于工作的实际标准（不是指公司kpi的标准）不同导致准备度诊断的结果不同，首先领导要明白自己的标准（60分抑或85分？）然后清晰准确的传达。

之前有文章出现最大的问题，一看就知道或者给人贴了标签，或者因为标准含糊而出来的r5的概念（没有数据和研究支持，凭空生出的r5）。这也是情境领导®没有学到位的重要特征。

精髓二：正念理念

你知道情境领导®在说什么吗？它在说当员工处于绩效不良表现有抵触或信心问题（r1）时，领导要加强工作指导，通过单向沟通，获得绩效（r3）后，再通过关系行为，稳定他的状态。它在说，员工想学习，又不会（r2）时，要教他（又指导又解释）。它在说，员工能够达成绩效标准，却有信心或动机问题（r3）时，领导来肯定或纾解，共情。它在说，员工在项目上状态良好（r4）时，领导要信任和授权。领导要因事，因人，因时，因标准等动态变化自己的领导行为。但你若把情境领导^®当成一个工具，但也要明白，它不仅仅是一个工具。你能想象，领导会教练一个他认为和他对立的“敌人下属”吗？表面上它说的是行为工具，更深层它说的是领导关注绩效，关注人的理念，再深层它说的是领导和下属是“在一边的”立场定位。情境领导®是一个从里到外，从正念理念到具体工具的结合。

精髓三：操作性

有人提到了s1-s4的操作性的how比较少。你看过情境领导®正版的《葵花宝典》吗？你有见过真刀真枪的现场演练吗？学员扮演时不能拿下时，老师要功力具足哦。情境领导how的部分在宝典的使用原则中，在演练中，也在情境领导®应用课上。how的部分很多，足够。

精髓四：权力基础

看过这一张图吗？好吧，90%的人没见过，这是情境领导®高级版的课程-权力基础。为什么两个人即使说同样的话，用同样的领导风格，效果迥然不同？你要学习积攒在组织里的影响力来源-权力基础，针对于高级管理者我们进入更深的领导力探索。

精髓五：实用性和落地性

大道至简，把复杂的领导力的概念和多角度的现象，简化和萃取出关键要素，普适领导所遇到的各种情境，为领导提供具体的领导行为策略，最终取得绩效结果。这就是情境领导，就像人一天吃三顿饭一样，领导者几乎每天每时一看到下属就需要用，就可以用，广泛实用性是各家主流企业选择它的原因。培训做的更完善的企业更会选择情境领导®落地跟踪项目，毕竟有跟踪比没跟踪效果会有65%的区别哦。

学习有三个层次，第一层次“见山是山，见水是水。-只是看到事物表象”。第二层次“见山不是山，见水不是水。-怀疑和探索阶段”。第三层次“见山仍是山，见水仍是水。-彻底参透得智慧”。本来在第二层次怀疑和探索也无可厚非，但在当前时代，借助媒体的传播，贸然否定一个未研究透的理论，造成广泛的偏颇认知，乃至影响他人的选择和成长之路就不好了，但问，万一情境领导®不像文章形容的那么糟糕呢？尤其对于本身就是传道授业的培训人而言就更需从态度上严谨治学和谨慎言论，培训人更需正念。