情境领导-pg麻将胡了模拟器链接

1.内容：除了对情境领导®的介绍，m.o.b.还全面回顾了应用行为科学领域曾进行的各种经典研究。同时，作为一部整合型著作，m.o.b.为学科不同类型的基础类研究者设立了统一的研究标准。首先，该书介绍了frederick winslow taylor3 关于科学管理的观点(1911)，以及来自西方电气公司霍桑工厂的elton mayo4（1933），并将领域巨匠如abraham maslow5, chris argyris6, frederick herzberg7 和david mcclelland8 关于动机的著作与douglas mcgregor9, tanenbaum & schmidt10, blake & mouton11, fred fidlder12, william reddin13以及其他研究者关于领导力的著作相综合。
2.声音：正如比喻中所描述的：“树倒森林，无人知晓”，我们不得不带着敬意提及：在m.o.b.首次出版之前，应用行为科学的研究者的文章基本上都是被一些通过对其研究进行回顾而获利的另一些研究者所利用，即在学术圈外，以上所提这些研究者的文章在20世纪60年代末至70年代初这段时期基本上都是无人关注的。m.o.b.的出现改变了这种状况。一直以来，它被视为组织行为学的首部著作。

3.价值：以上这些巨匠的著作均具有开创性，奠定了组织行为学的框架。hersey和blanchard将这些著作综合，同时将这些基础性知识进一步精炼，提出了自己所创的新概念：情境领导®。实质上，情境领导®是几十年来所有关于人类动机的研究结果和关于不同领导方法的成效的研究结果的综合。简而言之，情境领导®为经理人提供了一种所谓的可执行时机机制（即：什么时候采用发布命令的方式最为合适？什么时候应采用参与的方式？又什么时候应该采用授权的方式？）。值得一提的是：在《领导生命周期理论》出版和m.o.b.第三版出炉这段时期，情境领导®已经从一种“理论”变为一种“模式”。 如今，hersey关于这两者区别的论述已耳熟能详：“……一套理论为你提供思考的有趣素材……而一个模式则为你提供了一种实用工具！”

领导力研究中心（cls）的成员为这些宝贵传承深感自豪，也希望您能理解、体会我们的这种感受。在我们看来，基于和那些奠定了该领域基础的巨匠们的直接联系，情境领导®在组织行为学的发展历程中应占据一个特别的位置。因此，在这个发展的关键期，我们的任务是让情境领导®能够一直为全世界的经理人所用；同时，我们能够不断关注那些为应用行为科学带来拓展的各种新研究。情境领导®和slii®1979年，ken blanchard（连同其妻子marge）离开了cls，成立了blanchard培训和发展公司（即今天的ken blanchard公司）。1985年，blanchard和pat以及drea zigarmi共同发表了《领导力——一分钟经理人》14，介绍了slii®。 多年来关于这两种模式异同的各种讨论已有完备资料可循。本文将只讨论二者的各自优势。

相同点

领导风格
从领导风格来说，两种模式相似度很高。鉴于文字表达实质是“见解的综合体”，因此当我们在获取情境领导®的概念时，一定要正确理解模型参数的各种操作定义。

任务型或指令型行为是指领导者向下属告知职责和责任，包括做什么、如何做、何时做、何处做以及谁负责做。

关系型或支持型行为是指领导者进行双向或多向沟通，包括倾听以及为下属的工作创造条件。

语言和背景（尤其在跨文化背景下工作时）的重要性无论何时不能被低估。鉴于此，我们觉得有必要介绍四种风格各自的描述符（例如：风格1【s1】：高任务和低关系可被描述为“告知”、“指引”、“带领”、“安排”）。

高行动意愿 ® / 发展水平

从相似性来看，两种模式对下属的评断具有很高的相通性。这些下属往往能力中等或能力很强。

两种模式均将投入或意愿视为信心和动机之间相互作用的结果。情境领导®中行动意愿®连续区的方向箭头旨在说明：

当在谋求发展时（例如：第一次学习如何完成一项任务），下属的信心是最重要的因素（例如：“我能做好这件事吗？”）

当出现衰退现象时（例如：懈怠），下属的动机就成为最重要的因素（例如：“一次又一次重复做这件事，我真的感觉厌倦了。”）

情境领导®将中等至高行动意愿®描述为“自我引导”，而slii®则将能力中等或能力很强描述为“发展型”。在我们看来，两种描述符实质相同。

相异点

低至中等行动意愿 ® / 发展水平

情境领导®对于开始执行一项新任务（如对相关知识、经验或技巧要求有限的任务）的下属的判断是：

有意愿和信心（r1）；或者无意愿或无信心（r1）

一旦对下属的具体情形有所确定，领导者就应该为其制定相应的发展步骤（例如，s2对应r2，重点在继续发展；s1对应r1，重点在建立信心）。

相较而言，slii®将发展视为“线性和演变过程，即下属在首次执行某项新任务的开始阶段是充满热情、有动力和有积极性的”15 。很明显，这是和情境领导®很重要的一点区别。slii®认为当知识、能力或技巧有限的下属在首次执行某项新任务时，一开始是可预见的“充满热情”（d1），然后开始变化,作为“醒悟的学习者”（d2）对领导者的指令型方法（s1)作出反应。为进行主动比较，情境领导®认为一个“充满热情的首次任务执行者”按照定义属于r2，而转变为“醒悟的学习者”这一点则说明出现了r2-r1之间的衰退现象（见图5和6）。

另外，鉴于有观点认为与任务相关的个人发展过程一定能保证下属在起始时是有动力、有激情的，我们试图问这样一个问题：是否有这种可能，即我们让你做一件你从未做过的事，并因此你产生了一种心理状况，而这种心理状况绝对不能被描述为“有动力、有激情”。

绝大多数被问及此问题的人都点头表示坚决肯定，接下来会补充一些事例进行论证说明（虽然有些人会带着些许不肯定）。

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